KPI dla muzeum: pięć wskaźników, które naprawdę się liczą

W skrócie. Muzeum nie potrzebuje czterdziestu wskaźników. Wystarczy pięć, wybranych według jednego kryterium: czy ta liczba, gdyby się zmieniła, zmieniłaby jakąkolwiek decyzję? To rzeczywisty czas zwiedzania zestawiony z zaplanowanym, to, ile osoby zapamiętały z wizyty, ilu zwiedzających wraca albo zostawia kontakt, ile wydają poza biletem, i ilu przyjeżdża z regionu, a ilu jest tylko przejazdem. Wszystkie pięć da się zebrać bezkosztowo, nawet bez żadnego oprogramowania.

Liczba, którą liczą wszyscy, i czego ona nie mówi

Gdy ktoś pyta dyrektora muzeum, jak poszedł sezon, odpowiedź niemal zawsze sprowadza się do jednej liczby: frekwencji.

To zrozumiałe. Frekwencję liczy się, bo liczy ją Główny Urząd Statystyczny, bo trafia do sprawozdań rocznych, do wniosków grantowych, do artykułów w lokalnej gazecie. To jedyna liczba, której system naprawdę żąda, i dlatego jest jedyną, którą produkuje niemal każdy.

Problem w tym, że mówi tylko jedno: ile osób przekroczyło próg. Nie mówi, czy zostały. Czy czegoś się nauczyły. Czy wrócą.

Ekonomiści znają dobrze zasadę, którą przyjęło się nazywać prawem Goodharta, a która w swojej najbardziej znanej formie brzmi tak: gdy miara staje się celem, przestaje być dobrą miarą. Charles Goodhart sformułował ją w 1975 roku, mówiąc o polityce monetarnej, a antropolożka Marilyn Strathern streściła ją w tym zdaniu dwadzieścia lat później, opisując ocenę pracy uniwersytetów.

W miejscach kultury widać to gołym okiem. Kiedy jedyną liczbą, która się liczy, jest to, ile osób weszło, zaczyna się projektować wejście, a nie wizytę: wystawę wydarzeniową, dzień darmowego wstępu, grupę, która przechodzi przez trzy sale w dwadzieścia minut. Frekwencja rośnie. Doświadczenie zwiedzającego często spada. A liczba tego nie widzi.

Czym są KPI dla muzeum

KPI, z angielskiego key performance indicator, to nieliczne wskaźniki, które organizacja wybiera, żeby sprawdzić, czy zmierza tam, gdzie chciała. W muzeum nie mierzą tylko biletów i kosztów: mierzą przede wszystkim jakość doświadczenia, czyli powód, dla którego muzeum w ogóle istnieje.

W polskim kontekście nie jest to wyłącznie ćwiczenie z podręcznika zarządzania. Nie znaleźliśmy w polskim prawie przepisu odpowiadającego wprost włoskim Livelli Uniformi di Qualità, czyli takiego, który nakazywałby muzeum okresowe badanie zadowolenia publiczności. Kierunek jest jednak podobny: standardy dobrego zarządzania muzeum promowane w Polsce, między innymi przez Narodowy Instytut Muzealnictwa i Ochrony Zbiorów, od lat zalecają regularne rozpoznawanie potrzeb i satysfakcji zwiedzających, a instytut prowadzi w tym celu szkolenia i ogólnopolskie projekty badawcze. Kto ma już działające narzędzie do takich badań, temu łatwiej odpowiedzieć na pytanie o wyniki, kiedy ktoś je zada.

Równie realne jest ryzyko przeciwne: kokpit z czterdziestoma wskaźnikami. Nikt go nie ogląda, a osoba, która powinna go czytać, ma na głowie także kasę biletową i wolontariuszy do zorganizowania. Kryterium wyboru jest więc jedno: czy ta liczba, gdyby się zmieniła, zmieniłaby jakąś decyzję? Wszystko, co nie przechodzi tego testu, jest liczbą do sprawozdania, nie do zarządzania.

Z tego pytania wynika pięć wskaźników.

Pięć KPI, które wystarczą muzeum

1. Ilu zostaje: rzeczywisty czas zwiedzania kontra zaplanowany

Co mierzy. Odległość między wizytą, którą zaprojektowano, a wizytą, która się faktycznie odbywa. To pierwszy wskaźnik uwagi zwiedzającego, i w literaturze muzealnej najlepiej opisany.

Jak liczyć. Mediana rzeczywistego czasu zwiedzania podzielona przez czas zaplanowany dla trasy. Jeśli trasa jest pomyślana na sześćdziesiąt minut, a rzeczywista mediana to dwadzieścia pięć, wynik to 0,4.

Jak zebrać za darmo. Kartka i zegarek. Wybierz losowo dwadzieścia osób w zwykły dzień, zanotuj godzinę wejścia i wyjścia. Dwadzieścia obserwacji to nie statystyka, ale wystarczy, żeby zauważyć duże odchylenie, a duże odchylenie to prawie zawsze to, co masz.

Jaką decyzję zmienia. Jeśli ludzie zostają znacznie krócej niż zakładano, problemem nie jest zwiedzający, który się spieszy, tylko trasa, która wymaga więcej, niż daje w zamian. Skraca się ją, dzieli na dwie mniejsze, najlepszy element przenosi się na początek, a nie na koniec. Uważaj też na sygnał odwrotny: bardzo długi czas pobytu przy niskich ocenach to zwykle nie entuzjazm, tylko ktoś, kto krążył w poszukiwaniu wyjścia.

2. Ilu zrozumiało: jedno pytanie przy wyjściu

Co mierzy. To, co zostaje w głowie. Średnia ocena mówi, czy wizyta była przyjemna, nie czy coś po sobie zostawiła.

Jak liczyć. Odsetek zwiedzających, którzy potrafią wymienić choć jedną rzecz, której się nauczyli albo która im zapadła w pamięć, wśród wszystkich zapytanych osób.

Jak zebrać za darmo. Jedno pytanie przy wyjściu, zadane ustnie albo na karteczce: "co zabierasz ze sobą?". Nie ankieta z dziesięcioma polami. Jedno otwarte pytanie, zbierane przez tydzień, mówi więcej niż rok gwiazdek w ocenach. I czyta się je w pół godziny.

Jaką decyzję zmienia. Jeśli dwadzieścia osób na dwadzieścia wymienia ten sam obiekt, reszta kolekcji nie dociera do zwiedzających: tę salę trzeba przepisać na nowo, nie wyremontować. Jeśli nikt nie wspomina eksponatu, w który zainwestowano najwięcej, problem leży w sposobie opowiadania o nim, nie w tym, co się posiada.

3. Ilu wraca, albo choć zostawia kontakt

Co mierzy. Zdolność muzeum do przekształcenia wizyty w relację. W większości miejsc kultury zwiedzający znika po wyjściu na zawsze: sklep internetowy wie wszystko o kimś, kto kupił u niego koszulkę, a muzeum często nie wie nawet, kto przekroczył jego próg.

Jak liczyć. Dwie liczby, w kolejności trudności: odsetek zwiedzających, którzy zostawiają kontakt za wyraźną zgodą, i odsetek tych, którzy deklarują, że są w muzeum kolejny raz (albo przychodzą z kartą stałego bywalca).

Jak zebrać za darmo. Formularz przy wyjściu z powodem, żeby go wypełnić, który nie brzmi "zapisz się do newslettera", tylko oferuje coś realnego: dodatkową treść, zniżkę na kolejną wystawę, cyfrowy katalog. I pytanie przy kasie: pierwszy raz czy kolejny?

Jaką decyzję zmienia. Mając listę kontaktów, kolejną wystawę ogłasza się osobom, które pokochały poprzednią, czyli najtańszej do dotarcia publiczności, jaka istnieje. Bez tego każda wystawa startuje od zera i płaci za to, żeby ją w ogóle zauważono.

4. Ile wydają poza biletem

Co mierzy. Wartość, jaką zwiedzający przypisuje doświadczeniu po tym, jak je przeżył, oraz kondycję finansową muzeum tam, gdzie sam bilet nie wystarcza.

Jak liczyć. Przychody z księgarni, kawiarni, darowizn i usług dodatkowych, podzielone przez liczbę zwiedzających w danym okresie. Wynik czyta się jako złote na zwiedzającego.

Jak zebrać za darmo. Te dane już masz: to paragony i darowizny, które i tak rejestrujesz, podzielone przez frekwencję, którą i tak liczysz. Wystarczy zrobić dzielenie, raz na kwartał.

Jaką decyzję zmienia. To liczba, którą organizator muzeum albo rada muzeum rozumie od razu, więc to ona sprawia, że kolejne decyzje da się finansowo uzasadnić. To też pośrednia miara finału wizyty: kupuje się pamiątkę po czymś, co zostawiło ślad, nie po wizycie zakończonej zmęczeniem.

5. Ilu jest z regionu, a ilu tylko przejazdem

Co mierzy. Kto naprawdę przychodzi, co często niewiele przypomina to, co opisano w dokumentach programowych. Rzeczywista publiczność muzeum rzadko przypomina tę, którą się sobie wyobraża.

Jak liczyć. Udział zwiedzających mieszkających w gminie albo powiecie, wobec udziału tych z innego regionu lub z zagranicy. Jeśli zbierasz też język, masz drugą połowę informacji.

Jak zebrać za darmo. Jedno pytanie przy kasie, o miejscowość zamieszkania, przez dwa tygodnie w sezonie wysokim i dwa w niskim. Jeśli masz cyfrowy audioprzewodnik, wybrany język dostajesz automatycznie, bez pytania o nic.

Jaką decyzję zmienia. Wszystko, co dotyczy komunikacji i języków. Jeśli publiczność jest przejazdem, sens mają języki obce, obecność w kanałach dla turystów i umowy z tymi, którzy przywożą grupy. Jeśli jest lokalna, potrzebne są powody, żeby wrócić: nowa wystawa, abonament, wieczorne wydarzenie. To też jedyny sposób, żeby zauważyć rzeczy niewygodne i użyteczne, jak odkrycie, że z miasta, w którym stoi muzeum, przyjeżdża mniej zwiedzających niż z zagranicznego miasta oddalonego o trzysta kilometrów.

Dwa wskaźniki, na które warto przestać patrzeć

Obserwujący i polubienia. Żaden z nich nie mówi, czy ktokolwiek wszedł do muzeum, ani czy czegokolwiek się nauczył. To publiczność, która przypomina twoją, ale nią nie jest: część nie mieszka w promieniu dwustu kilometrów, a część nie jest nawet osobą.

To nie znaczy, że trzeba porzucić media społecznościowe. Znaczy tylko, że nie warto ich traktować jako miary wyniku. Jeśli chcesz utrzymać jedną cyfrową liczbę, która naprawdę się liczy, zostaw odsetek zwiedzających, którzy po wejściu na twoją stronę w mniej niż minutę znajdują godziny otwarcia, ceny i sposób dojazdu. Ta liczba przekłada się na frekwencję. Liczba obserwujących niemal nigdy.

Kto patrzy na liczby, jak często, i z kim się porównywać

Trzy szczegóły organizacyjne, które liczą się bardziej niż wybór samych wskaźników.

Kto je czyta. Problemem nie jest wyprodukowanie danych, tylko to, że często nikt nie ma za zadanie ich przeczytać. Bez nazwiska przypisanego do liczby, liczba nikomu nie służy. W małym muzeum to nazwisko to zwykle jedna osoba, i warto je gdzieś zapisać, a nie zakładać, że wiadomo, o kogo chodzi.

Jak często. Kwartał to właściwa częstotliwość dla większości muzeów. Miesiąc generuje szum, bo pogoda i wycieczki szkolne przesuwają liczby bardziej niż jakiekolwiek decyzje. Rok to archeologia: gdy się zorientujesz, sezon już się skończył.

Z kim się porównywać. Nie istnieje jedna słuszna wartość dla wszystkich: gminne muzeum regionalne i kameralne muzeum biograficzne w zabytkowej kamienicy na starówce nie mają takich samych liczb i nie powinny ich mieć. Sensowne porównanie to porównanie z samym sobą sprzed trzech miesięcy, w tym samym sezonie roku poprzedniego. Porównanie z sąsiednim muzeum służy tylko do kłótni.

KPI dla dużych i małych muzeów: co się zmienia

Wielkość nie zmienia tego, które wskaźniki się liczą, zmienia to, ile z nich można sobie pozwolić śledzić.

Duże muzeum, z osobnym działem do tego celu, dokłada do tej piątki koszt na zwiedzającego, efektywność operacyjną sali, wyniki poszczególnych wystaw czasowych, udział w wydarzeniach towarzyszących i szczegółową segmentację publiczności. To ma sens: ma kto to produkować i kto to czytać.

Małe muzeum, które próbuje robić to samo, kończy na tym, że nie mierzy niczego. Lepiej pięć liczb zebranych niedoskonale, ale naprawdę oglądanych, niż czterdzieści perfekcyjnych wskaźników w pliku, którego nikt nie otwiera. Jeśli trzeba zacząć od jednego, zacznij od drugiego z listy: jedno pytanie przy wyjściu, przez tydzień. To interwencja o najlepszym stosunku wysiłku do zaskoczenia.

Jak te liczby pojawiają się same, gdy zwiedzanie jest cyfrowe

Trzy z pięciu wskaźników zbiera się bez pytania kogokolwiek o cokolwiek, jeśli zwiedzający korzystają z cyfrowego audioprzewodnika: rzeczywisty czas zwiedzania, miejsca, w których ludzie się zatrzymują albo rezygnują, język, po którym wiadomo, kto stoi przed ekranem. Czwarty wskaźnik, zadowolenie, przychodzi z ankiety proponowanej na końcu trasy, gdy zwiedzający wciąż trzyma telefon w ręku i wciąż jest w środku doświadczenia. To moment, w którym ludzie odpowiadają: papierowe ankiety przy wyjściu zbierają zwykle od jednej do trzech odpowiedzi na stu zwiedzających, i niemal wyłącznie od osób bardzo zadowolonych albo bardzo wściekłych.

Ten artykuł zresztą nie powstał z podręcznika. Na naszej platformie zaobserwowaliśmy ponad milion wizyt w ponad dwustu miejscach kultury i zebraliśmy ponad 37 000 ankiet wypełnionych przez zwiedzających, a rzeczą, która zaskoczyła nas najbardziej, jest to, że muzea, które się poprawiają, to nie te, które mierzą wszystko: to te, które patrzą na niewiele rzeczy, regularnie, i zmieniają coś po tym, jak na nie spojrzą.

Jeśli chcesz zobaczyć, jak te liczby wyglądają, gdy przychodzą automatycznie, nasza sekcja poświęcona analizie danych dla miejsc kultury pokazuje panel, jaki każde muzeum klienckie ma w konsoli, z porównaniem do poprzedniego miesiąca i pytaniami zwiedzających pogrupowanymi tematycznie.

Najczęściej zadawane pytania o KPI muzealne

Ile KPI powinno monitorować muzeum?

Pięć wystarczy dla większości muzeów, a dla małego muzeum jest to więcej niż potrzeba. Kryterium nie jest kompletność, tylko możliwość działania: jeśli wskaźnik nie potrafi zmienić decyzji, nie ma powodu, żeby go trzymać.

Czy liczba zwiedzających to zły KPI?

Nie, to KPI konieczny, ale niewystarczający. Trzeba go rejestrować, bo wymaga tego sprawozdawczość i wnioski grantowe, ale trzeba go zestawić przynajmniej z jednym wskaźnikiem jakości doświadczenia, inaczej kończy się na optymalizowaniu wejścia zamiast wizyty.

Jak zmierzyć satysfakcję zwiedzających bez budżetu?

Jednym otwartym pytaniem przy wyjściu, zbieranym ustnie albo na karteczce przez tydzień, oraz czytaniem opinii, które i tak już są na platformach z recenzjami. Jeśli muzeum ma cyfrowy audioprzewodnik, ankieta na końcu trasy zbiera znacznie więcej odpowiedzi niż papierowy formularz.

Jak często odczytywać KPI muzeum?

Raz na kwartał, zawsze porównując z tym samym kwartałem roku poprzedniego, żeby zneutralizować sezonowość. Monitoring miesięczny generuje szum, roczny przychodzi za późno, żeby cokolwiek poprawić.

Czy istnieją wartości referencyjne wspólne dla wszystkich muzeów?

Nie, a ogólne benchmarki wprowadzają w błąd bardziej, niż pomagają, bo zależą od typu placówki, wielkości, lokalizacji i składu publiczności. Wiarygodne porównanie to porównanie z własnymi danymi historycznymi tego samego muzeum.

Czy polskie przepisy wymagają badania satysfakcji zwiedzających?

Nie ma jednego przepisu, który nakazywałby to wprost, tak jak dzieje się to na przykład we Włoszech. Obowiązkowe jest coroczne sprawozdanie K-02 do Głównego Urzędu Statystycznego, prowadzone przy wsparciu Narodowego Instytutu Muzealnictwa i Ochrony Zbiorów, ale dotyczy ono przede wszystkim frekwencji, zbiorów i działalności, nie satysfakcji publiczności. Badanie zadowolenia zwiedzających pozostaje więc dobrą praktyką rekomendowaną przez środowisko muzealne, nie formalnym obowiązkiem, choć kto już je prowadzi, jest przygotowany lepiej niż większość.

Podsumowanie

Muzeum, które mierzy pięć rzeczy i zmienia jedną co kwartał, poprawia się szybciej niż muzeum, które mierzy czterdzieści i nie zmienia żadnej. Pytanie, od którego warto zacząć, nie brzmi, jakie dane moglibyśmy zbierać, tylko jaką decyzję podejmujemy teraz w ciemno.

*Chcesz sprawdzić, które z tych liczb twoje muzeum już ma, nie wiedząc o tym? Napisz do nas, porozmawiajmy, zaczynając od twoich prawdziwych danych.*